“Het grootste verlangen van kinderen is er gewoon bij te horen”

Bouwen aan relaties en aan vertrouwen is volgens John Goessens, tijdelijk de bestuurder van entrea lindenhout, noodzakelijk om kwetsbare kinderen en hun gezinnen te kunnen bieden wat ze nodig hebben. Samen met het managementteam voelt hij zich dan ook verantwoordelijk voor borging van continuïteit van de hulpverlening.

Vanaf 1 november is John Goessens, adjunct bestuurder van entrea lindenhout, eindverantwoordelijk totdat een nieuwe opvolger gevonden is voor Annemarie Profittlich. Zij wordt bestuursvoorzitter bij GGNet.

Als adjunct bestuurder hield Goessens zich voornamelijk bezig met de ontwikkeling en de kwaliteit van de hulpverlening. Hoewel hij goed thuis is in de bedrijfsvoeringsprocessen, ligt zijn hart meer bij de inhoud van de zorg. Al jong wist Goessens dat hij iets wilde gaan betekenen in de zorg voor kinderen die een nare of valse start gehad hebben. Naast zijn studie ontwikkelingspsychologie werkte hij op een groep voor crisisinterventie en werd hij pleegouder. “Ik had al snel als basisprincipe dat je met kinderen die niet thuis kunnen blijven wonen, die op een of andere manier dus de boodschap hebben gehad dat thuis niet met ze samengeleefd kon worden, zoveel als kan wél moet samenleven. Ik heb veel geleerd van dat optrekken met kinderen in je eigen gezin, in je eigen leven. Veel van de dingen die ik aan den lijve ondervond, hebben -samen met theoretische kennis- ten grondslag gelegen aan het vormgeven van de zorg zoals ik dat nu kan doen.”

De afgelopen jaren lag de focus bij fusieorganisatie entrea lindenhout vooral op het samenvoegen tot één organisatie met een gelijk aanbod in de hele regio en vanuit waardes waarin medewerkers elkaar herkennen. Goessens: “Daarvoor hebben we anderhalf jaar geleden een structuur opgezet, waarvan we inmiddels de vruchten beginnen te plukken. Vanuit entrea lindenhout kunnen we nu een mooi en sterk palet aan vormen van zorg aanbieden. Door enerzijds ouders en opvoeders krachtiger te maken, meer begrip aan te reiken, meer handvatten. Maar door anderzijds ook de rugzak van kinderen lichter te maken, doordat we gegroeid zijn in bijvoorbeeld de mogelijkheden van therapie. Dat vind ik een mooie ontwikkeling. Het is een gevolg van de fusie. Entrea had meer dat kindgerichte therapeutische in huis en Lindenhout bijvoorbeeld meer de alternatieve vormen voor verblijf. Door dat in elkaar te schuiven hebben we nu ‘the best of both worlds’.”

“Als je fuseert, dan moet je ook uitzoeken of je wel van hetzelfde gestel bent”, vervolgt Goessens. “Daar hebben we echt de tijd voor genomen met als resultaat dat we nu een set van vijf waarden hebben die stevig staan. Een van die waardes is het ‘groter gewoon’. We zijn in een samenleving terecht gekomen waarin we al snel vinden dat iets afwijkt. Met het ‘groter gewoon’ bedoelen we dat je meer gedrag als gewoon beschouwt. Een druk kind, kan best een heel gewoon kind zijn. Een stil en teruggetrokken kind hoeft niet autistisch te zijn. En ook al is dat wel een beetje zo, dan kan dat kind er gewoon bij horen. Dat is het grootste verlangen van kinderen: er gewoon bij horen. Ik vind het mooi dat wij gewoonheid als belangrijke drijfveer hebben, omdat je daarmee voorkomt dat je ander gedrag direct vreemd of afwijkend noemt, er meteen een label op plakt en er een oplossing bij zoekt. Bijna één op de zeven kinderen doet tegenwoordig een beroep op de jeugdzorg. Dat komt ook doordat we minder verdragen en het moeilijker vinden om zelf dingen op te lossen. De hele basale vraag ‘Kan ik je ergens mee helpen?’ ligt niet meer voor op de lippen bij mensen. Includeren is een horde geworden en geen vanzelfsprekendheid.”

Een andere waarde ‘we laten niemand wachten’ roept misschien vragen op, aangezien ook entrea lindenhout wachtlijsten kent. “Het klopt dat ook wij niet altijd kunnen bieden wat gezinnen op dat moment nodig hebben. Dan is het zaak om in verbinding te blijven, zodat deze gezinnen te maken hebben met een mens en niet met een systeem”, legt Goessens uit. “Waar we daarom op inzetten is dat elke cliënt in elk geval heel snel iemand van ons aan de lijn krijgt, dat het gesprek wordt gevoerd. Soms moeten onze cliënten wachten op wat ze echt nodig hebben, maar we willen niet dat ze moeten wachten op een verbinding met een hulpverlener, die ze in de wachtperiode zouden kunnen bellen als dat nodig is. Het is erg belangrijk voor cliënten dat ze gezien worden, dat er een start gemaakt kan worden met de relatie tussen cliënt en hulpverlener.

Het woord ‘relatie’ is gevallen en dat zal nog vaker gebeuren in het gesprek met Goessens. Het onderhouden van een goede relatie geldt onder andere ook voor het contact met de wijkteams. Goessens: “Een van de meest ingewikkelde opdrachten voor een hulpverlener aan de voorkant, dus in de wijkteams, is de afweging van wat kan ik zelf en waar moet ik specialistische hulp bij halen. Als je te vroeg extra hulp vraagt, dan sla je het zelfoplossend vermogen en de veerkracht van cliënten over. Bovendien creëer je dan wachtlijsten. Als je te laat hulp vraagt, dan heb je vaak al zwaardere zorg nodig. Je moet dus op het juiste moment iemand erbij halen. Daarom willen we voortdurend in dialoog zijn met onze partners. Je moet met elkaar praten en de ruimte nemen om te reflecteren. Fouten maken kan en mag, als je er maar van leert. Het is in mijn ogen een belangrijk nadeel van de marktwerking: alle energie moet in ‘productie’ vertaald worden. Daardoor is er te weinig ruimte voor reflectie, voor kalme evaluatie. Het lerend en innoverend vermogen staat onder druk.

De keuze om het vraagstuk van kinderen en gezinnen bij de gemeente neer te leggen is volgens Goessens een goede keuze geweest. “Ik vind dat een gemeenschap verantwoordelijk is voor het welbevinden van z’n eigen kinderen. Maar om de hulp die kinderen en gezinnen nodig hebben te vermarkten, dat is wat mij betreft geen goed plan geweest. De keuze om de zoektocht naar oplossingen voor angstige kinderen, bedreigde jongeren, of ontredderde gezinnen ‘in de markt te zetten’, heb ik nooit goed begrepen. Bovendien hebben we een enorme, en dure, bureaucratische jungle gecreëerd om het überhaupt te laten werken. Dat had echt anders gekund.’

De acute zorg is volgens Goessens het meest schrijnende voorbeeld van het feit dat marktwerking een ongepast model is in de jeugdzorg. “Ik gebruik daarbij vaak de metafoor van de brandweer. Stel dat we de brandweer per brand zouden betalen en hoe langer ze blussen hoe meer we ze betalen. Dan voel je gelijk aan dat dat totale onzin is. Toch hebben we dat gedaan met de jeugdzorg. Crisisinterventie kun je niet op basis van productie financieren. De opdracht is dat kinderen die tijdelijk worden opgenomen zo snel mogelijk weer naar huis gaan. Als je het heel goed doet als afdeling, dan heb je dus lege bedden. Maar daarmee kun je niet bestaan. Het marktstelsel heeft naar mijn overtuiging niet tot meer welbevinden of groei van kinderen geleid, niet tot vollere portemonnees van gemeenten en niet tot meer werkplezier van medewerkers.”

Goessens ervaart dat het gesprek met gemeenten wel aan het veranderen is. “Vanuit onze positie als entrea lindenhout is het belangrijk dat we de waarde van wat we leveren aan kinderen en gezinnen beter inzichtelijk maken. Per hulpvorm gaan we nu in beeld brengen wat deze hulpvorm voor ouders en kinderen concreet betekent. Met deze informatie kunnen we naar gemeenten toe ook een andere rol aannemen; van verkoper van een product, naar partner. In die rol ga je samen kijken naar wat werkt, wat er in de gemeenschap speelt en waar we een antwoord op hebben. Dan heb je een hele andere dialoog dan dat je een product probeert te verkopen. Dat is een ontwikkeling die we graag doorzetten. En juist dit soort ontwikkelingen van partnership zijn heel erg gebaat bij continuïteit in relaties. Je bouwt aan basisvertrouwen en weet je van elkaar dat je hetzelfde wilt: het beste voor onze kinderen. Vanuit die overtuiging neem ik de komende tijd, in volle samenwerking met het MT, ook de verantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering totdat we een nieuwe bestuurder hebben gevonden en we weer compleet zijn.”

Banner foto Rutger Hollander